1、持续的绩效沟通只专注于企业的绩效查核一般很注重绩效查核表，几乎所有的能量在索引表、处方和制备工艺，但是，绩效查核只是绩效沟通的东西，没有点评表能够做绩效处理？当然，在纸的双面写5-8个政策，清晰绩效周期和衡量标准，不是相同能够达到查核的作用吗？因而，在绩效处理上没有重点的是什么是查核政策，而不是以绩效查核的形式怎样，以及处理者和员工对政策的理解。要做到这一点，咱们提倡持续沟通。当处理者密切注重绩效查核政策时，较常问的问题是“你是否沟通？”问题是什么？”发展怎样？”当处理者常常注重这些问题时，处理者和员工的行为会发生变化。将不再是一个人力资源部设置的政策上的实施，它不是由上级决定的。但有必要得到两头的赞同，在两头的情况下，了解相同的作业做。当在这样的状态下作业时，一切都变得可猜测和可控的。会有没有意想不到的成果出现，所以点评是流行的点评，这样的点评是对员工的点评有帮忙。 2、建议绩效同伴联络的绩效同伴联络，是指处理者和员工之间的联络不再是处理的不简单，任务分配持续下去，处理者一切都会好的，什么都不做。两头的绩效都是相关的，处理者的政策分解为员工，员工的政策是处理者的支撑，两头是紧密结合在一同的利益一同体。因而，处理者不仅要关怀自己的事务，还有一个非常重要的作业是帮忙部下成长，帮忙部下进行绩效政策的路径分析，结束困难和处理，提供资源和资金支撑。在他们的政策结束作业人员还会合在高政策的结束，由于高政策会影响他们的成果，引导除了注重自己的作业，告知员工，也注重结束上级政策，部分之间的和谐，涉及岗位和岗位之间。当员工做到这些，绩效处理的目的结束时，咱们是在一个同心的协议中，为了结束一同的政策和极力，资源都会合，行动的收敛，与政策一起。 

3、建议司理帮忙员工成长价值的处理者不是他们所做的作业的多少，而是激励团队做一些作业，也是帮忙部下的成长，帮忙部下前进成果。作为绩效导向型文明的重要组成部分，处理者应专注于帮忙员工成长。只有当咱们认识到这一点，并付诸行动，绩效沟通，绩效在咨询和点评政策的面试过程中，将成为一个司理的意识，成为司理的一部分，成为司理的作业习气。 

4、促进绩效政策的绩效政策的结束，绩效政策不核算，它不是得分出来，而是在司理的帮忙下，通过员工的极力来做到这一。因而，作为处理者，有必要坚持非正式的沟通和注重员工，常常观察员工的绩效，并做出及时的反响，让员工有自己的体现正确的认知，并在司理的帮忙纠正，在正确的方向不断前进。 

5。建议正式绩效面谈是处理者与员工之间的一种正式的绩效沟通时机。通过面试，司理对作业人员提出了建设性的建议，帮忙员工有效地作业，并不断改进和前进作业。功能也是一个时机，加强对联络绩效。